caregiver costi aziendali

Il caregiving influenza la produttività dei dipendenti, aumentando i costi per le aziende e riducendo la qualità e quantità del lavoro.

Come possono le aziende aiutare i dipendenti a gestire le proprie responsabilità legate al caregiving, riducendo al contempo i costi e aumentando la produttività?

Molti datori di lavoro rimangono stranamente inconsapevoli dell’entità e dell’impatto dei dati in crescita relativi al caregiving e le relative conseguenze economiche.

Un recente sondaggio della Harvard Business School,  sull’atteggiamento che hanno i datori di lavoro e i dipendenti nei confronti del caregiving, rivela che c’è un grave disallineamento tra ciò che le aziende attualmente forniscono e ciò di cui i dipendenti hanno veramente bisogno.

Cosa emerge dal sondaggio sui costi del caregiving per un’azienda?

IMPATTO ECONOMICO DEL CAREGIVING SULLE AZIENDE - COSTI NASCOSTI

Innanzitutto i datori di lavoro non tengono traccia (e quindi non si rendono conto) di quanto i propri dipendenti siano gravati dalle cure per i propri cari: molti datori di lavoro (il 52%) non conoscono le responsabilità (relative al caregiving) che hanno i propri dipendenti

Pochi datori di lavoro, quindi, conoscono l’impatto significativo che il caregiving ha sulla produttività dei dipendenti. Nel sondaggio sui dipendenti, tre su quattro (il 73%) hanno riferito di essere dei caregiver.

In assenza di una cultura solidale “dell’assistenza”, i dipendenti temono che l’ammissione delle responsabilità connesse al caregiving, penalizzi la loro crescita professionale: pochi dipendenti sono disposti ad ammettere alle loro aziende di essere dei caregiver,  temono che ciò minerà le loro prospettive di carriera.

Solo il 28% ha ammesso che essere un caregiver ha danneggiato la propria carriera.

Questi caregiver percepiscono delle conseguenze dannose, quali:

  • la demotivazione a causa della mancanza di incarichi stimolanti (54%)
  • poca crescita dello stipendio o dei bonus salariali (50%)
  • percorsi insoddisfacenti di carriera (46%)

Le aziende non comprendono in che misura il caregiving influenzi le prestazioni dei dipendenti: solo una minoranza di datori di lavoro (il 24%) ha risposto che il caregiving ha condizionato le prestazioni dei propri dipendenti.

Al contrario, oltre l’80% dei dipendenti con responsabilità di cura ha ammesso che essere un caregiver ha influito sulla propria produttività, in particolare sulla loro capacità di lavorare sempre al meglio (33%), il più delle volte (14%) e talvolta (36%).

Le aziende sottovalutano gravemente i costi diretti e indiretti del caregiving:

il sondaggio sui dipendenti ha rivelato che il 32% di tutti i dipendenti ha lasciato volontariamente un lavoro a causa di responsabilità assistenziali.

Il Caregiving ha inoltre contribuito notevolmente all’abbandono del posto di lavoro da parte dei dipendenti più giovani:

Il 50% dei dipendenti di età compresa tra 26 e 35 anni e il 27% di dipendenti di età compresa tra 18 e 25 anni ha riferito di aver lasciato un lavoro a causa del caregiving.


I costi del turnover, se combinato con i costi associati ad una produttività ridotta, contribuiscono a formare un sostanziale scenario di costi nascosti per molti datori di lavoro. 

Dipendenti con ruoli più importanti hanno maggiori probabilità di essere colpiti: all’interno di ciascuna fascia di età (18−25, 26−35 e 35−45) molti dipendenti con ruoli importanti (vicepresidente, dirigenti, manager per citarne alcuni) hanno lasciato una posizione professionale a causa dei conflitti legati alle responsabilità indotte del caregiving.

Per esempio, nel gruppo 26–35, la percentuale di persone che ha rinunciato alla propria posizione è la seguente:

  • impiegato (23%)
  • manager (44%)
  • dirigente (53%)
  • direttore (61%)

Tutti i noi siamo inevitabilmente affetti dalle implicazioni del caregiving in diverse fasi della nostra carriera.

I datori di lavoro spesso pongono un focus significativo solo sulla maternità o sull’adozione.

Mentre i principali motivi citati dai dipendenti a causa dei quali si trovano costretti a lasciare un’azienda sono:

  • prendersi cura di un neonato o di un bambino adottato (57%)
  • prendersi cura di un bambino malato (49%)
  • gestire quotidianamente le necessità dei figli (43%)

Come possiamo vedere le conseguenze delle cure vanno ben oltre l’educazione dei figli.

Un terzo dei dipendenti riferisce di aver abbandonato un lavoro per prendersi cura di un anziano con annessi bisogni quotidiani.

Quasi il 25% lo ha fatto per assistere un coniuge, un partner o un familiare malato o disabile.

I datori di lavoro riconoscono che il caregiving impedisce ai dipendenti di fare carriera. Non a caso, negli ultimi anni, hanno identificato molte assenze non pianificate e giorni di lavoro mancati (33%), ritardi al lavoro (28%) o uscita anticipata dal lavoro (17%) come i primi tre comportamenti che minano sempre la progressione della carriera.

Questi sono tutti i comportamenti che si presentano frequentemente a causa delle necessità di rispondere a un obbligo di caregiving.

Moltissime aziende purtroppo non forniscono i benefit che sono richiesti (e apprezzati) dai dipendenti:

I fattori più significativi che hanno contribuito alle dimissioni dei dipendenti, sono stati:

  • i costi insostenibili dell’assistenza a pagamento (53%)
  • l’impossibilità di trovare assistenti affidabili e qualificati per i propri cari (44%)
  • l’incapacità di far fronte alle responsabilità lavorative a causa delle maggiori responsabilità connesse al caregiving (40%)

Tutte aree, queste, in cui le aziende potrebbero concepibilmente fornire orientamento, infrastruttura o supporto, aumentando la qualità del proprio welfare aziendale.

Le aziende possono e devono fare di meglio, per se stesse e per i propri dipendenti.

I datori di lavoro dovrebbero visualizzare il problema del caregiving attraverso le lenti della “gestione dei talenti” (intesa come protezione e sviluppo delle risorse umane), piuttosto che esclusivamente come un altro potenziale benefit costoso.

Inoltre, le aziende dovrebbero accettare e riconoscere che la tensione tra lavoro e caregiving si esprime sia finanziariamente che culturalmente all’interno dell’organizzazione.

In una “azienda premurosa”, la direzione è tenuta a dimostrare impegno riconoscendo le preoccupazioni dei suoi dipendenti e investendo in soluzioni innovative.

Fornendo benefici che rispondono ai bisogni reali dei colleghi e garantendo il loro utilizzo, le aziende potranno notevolmente migliorare l’efficacia dei propri talenti.

Per far ciò si potrebbe iniziare conducendo regolarmente un censimento sul caregiving.

Questo primo passo (fondamentale) dovrebbe valutare la pertinenza dei benefit esistenti ed esplorare la plausibilità di espandere alcuni vantaggi (o sviluppando soluzioni personalizzate) e acquisire i dati relativi all’aumento di produttività ed efficienza successivi alle nuove soluzioni di welfare applicate.

Questo approccio aiuterebbe i dipendenti a gestire meglio i propri eventi di vita (prevedibili e imprevedibili) e sosterrebbe le aziende verso una gestione migliore delle proprie risorse e dei propri talenti.

Impegnarsi in una strategia aziendale accurata e progettare tattiche necessarie per eseguirla bene, non dovrebbe essere né difficile né dispendioso.

Per aziende più sensibili al caregiving, il vantaggio della cura dei propri dipendenti va ben oltre il miglioramento dell’impegno del personale.

Ha tutto il potenziale di far diventare un’azienda decisamente più competitiva.

Fonte: Harvard Business School

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